Dans l'entreprise, le terme "feedback" est omniprésent, souvent utilisé mais parfois mal compris. Alors, qu'est-ce que le feedback exactement ?
Si on traduit littéralement, feedback signifie “retour d’informations”, on a donc affaire à un processus réflexif, une réaction construite par rapport à un événement survenu. En termes simples, le feedback est un processus par lequel une personne communique à une autre ses observations, ses réactions ou ses impressions sur leurs actions, comportements ou performances.
Il peut être donné de manière formelle ou informelle, dans le cadre d'un environnement professionnel ou personnel.
Mais au-delà de cette définition de base, le feedback est bien plus qu'une simple rétroaction - c'est un outil puissant d’amélioration et de développement. Encore faut-il qu’il soit bien fait !
Le feedback peut prendre de nombreuses formes, allant des éloges chaleureux aux critiques constructives, en passant par les commentaires neutres. Quelle que soit sa forme, le feedback a pour objectif d'aider la personne qui le reçoit à comprendre son impact sur les autres, à identifier ses points forts et ses axes d'amélioration, et à progresser dans son développement professionnel.
Au cœur du feedback se trouve la communication : la capacité à exprimer clairement ses pensées, ses observations et ses sentiments de manière constructive et respectueuse. Cela implique non seulement de savoir quoi dire, mais aussi comment le dire.
C’est la CommunicationNonViolente (CNV) qui a théorisé le processus d’un feedback qui atteint son objectif : améliorer les relations.
Les 4 composantes dans la CommunicationNonViolente
La CNV repose sur quatre composantes clés : l'observation, les sentiments, les besoins et les demandes. Le feedback, lorsqu'il est donné dans le respect de ces principes, devient un outil puissant de connexion et de compréhension mutuelle.
Observation
Tout d'abord, l'observation : le feedback efficace se base sur des faits observables plutôt que sur des jugements ou des interprétations. Plutôt que de dire "Tu as mal géré cette réunion", on pourrait dire "Lors de la réunion, j'ai remarqué que plusieurs participants n'ont pas eu l'occasion de s'exprimer". Le “Tu” tue, pensez à cette petite phrase quand vous énoncez un feedback. Parler de votre point de vue est primordial, ce que vous avez vu ou perçu n’est peut-être pas du tout ce que votre interlocuteur a voulu dire ou montrer.
Sentiments
Ensuite, les sentiments : le feedback inclut souvent une dimension émotionnelle, car il vise à exprimer l'impact émotionnel des actions ou des comportements. En partageant nos propres sentiments de manière ouverte et authentique, nous encourageons une connexion plus profonde et une compréhension mutuelle.
Besoin
Les besoins viennent ensuite : le feedback permet de mettre en lumière les besoins non satisfaits, tant pour la personne qui donne le feedback que pour celle qui le reçoit. En identifiant ces besoins sous-jacents, nous pouvons travailler ensemble pour trouver des solutions qui répondent aux besoins de chacun.
Demande
Enfin, les demandes : le feedback constructif inclut souvent des suggestions ou des demandes d'action pour améliorer la situation. Plutôt que de critiquer ce qui s'est passé, le feedback encourage à envisager des changements concrets pour l'avenir.
En intégrant ces principes de la CNV dans notre façon de donner et de recevoir le feedback, nous pouvons créer un environnement de travail où la communication est ouverte, honnête et respectueuse. Cela favorise la confiance, la collaboration et le bien-être de chacun, ce qui est essentiel pour une équipe performante et épanouie.
Moment
Pour être efficace, le feedback doit être opportun. Il est souvent plus utile lorsqu'il est donné rapidement après l'événement ou la situation concernée, lorsque les détails sont frais dans l'esprit de tous les participants. Cependant, il est également important de choisir le bon moment et le bon endroit pour donner un feedback, en tenant compte du contexte et de la sensibilité de la situation. A froid ou à chaud, il n’aura pas le même contenu ni le même impact.
Réciprocité
Enfin, le feedback n'est pas seulement une affaire à sens unique. Il s'agit également d'un processus interactif, dans lequel la personne qui donne le feedback et celle qui le reçoit doivent toutes deux être prêtes à écouter, à discuter et à collaborer pour trouver des solutions constructives. Cela nécessite un esprit ouvert, une volonté d'apprendre et une confiance mutuelle.
Les faits : "Joseph, hier lors du comité de direction, j'ai remarqué que tu n'as pas présenté ta partie comme convenu. Du coup, lorsque des questions ont été posées par le DG sur ton domaine, je n'étais pas en mesure d'y répondre. Cela a impacté notre équipe et notre crédibilité auprès des autres membres du comité.”
Les sentiments : “Je me sens frustrée et préoccupée par cette situation, car cela nous a mis dans une position difficile.”
Le besoin : “J'ai besoin que tu comprennes l'importance de respecter les engagements pris envers l'équipe et de contribuer au succès de nos réunions.”
La demande : “Pourrais-tu m'expliquer ce qui s'est passé de ton côté et comment nous pouvons éviter que cela se reproduise à l'avenir ?"
Un feedback bien formulé est spécifique, factuel et orienté vers l'action, et il est livré avec empathie et considération pour les sentiments de la personne concernée.
C'est en pratiquant que le processus devient fluide et que le bénéfice dans les relations se fait ressentir.
En résumé, le feedback est bien plus qu'une simple rétroaction - c'est un catalyseur de développement et un outil de construction de relations apprenantes dans une équipe ou une organisation. En apprenant à donner et à recevoir un feedback de manière efficace et constructive, nous pouvons tous progresser dans notre cheminement professionnel et atteindre de nouveaux sommets de réussite et d'épanouissement.
Bénedicte Vaury
En tant que coach professionnelle certifiée et ancienne manager, je suis intimement consciente des défis spécifiques auxquels sont confrontés les managers au sein des entreprises. Mon parcours de plus de 13 ans en tant que responsable marketing au sein de grands groupes tels que NAOS et Yves Rocher m'a permis de comprendre en profondeur les enjeux complexes de ce rôle et de pouvoir aujourd'hui les accompagner.
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